美国运营商借并购推进转型风险犹存前途未知

2019-04-24 17:13:29 来源: 日照信息港

通信世界消息(CWW) 近年来,随着发达国家电信市场用户发展饱和、语音和短信等传统业务增长乏力,以互联为核心的新技术、新应用、新平台蓬勃兴起,新型OTT应用发展升级给运营商不断施加新的压力,为了应对这一系列挑战,全球电信运营商陆续进入转型发展阶段。

在此轮电信运营商转型发展的初期,运营商在调整业务发展、组织架构和资源配置的同时,主要选择将其它电信运营商作为并购对象。然而近两年,处于互联发展早、技术创新活跃而且在发达国家中经济率先复苏的美国市场运营商,不仅将并购重点转向互联、内容媒体、物联等非传统电信领域的公司,而且并购规模不断升级,电信运营商转型由此出现了新一轮升温的迹象。

近期美国电信运营商的跨界并购行为以Verizon和ATT代表性。继2015年以44亿美元并购AOL后,Verizon今年7月又以超过48亿美元收购雅虎公司部分业务资产。作为Verizon在美国市场的主要直接竞争对手,ATT的并购力度更大,过去4年里,ATT平均每年花费超过200亿美元进行并购,去年花费630亿美元收购了美国的卫星电视服务商DirecTV,ATT由此成为目前美国的付费电视公司,今年10月ATT更以854亿美元并购时代华纳,这不仅是今年以来全球的并购交易,更使ATT在收入规模上超过了Verizon。

转型领跑者已初步建立差异化生态系统规划

从Verizon和ATT等近年转型力度较大的运营商发展来看,其未来的战略将在立足传统业务和资源的基础上,差异化聚焦新领域,以终建立起有竞争力的全新生态系统。

管道业务不放弃、不抛弃,且努力做优做强

虽然近年通过跨界并购等方式不断扩张经营范围,但Verizon和ATT等运营商不仅没有弱化传统管道业务的经营,而且通过向4G、4G+、全光纤化等新技术升级,深化流量经营,稳定收入和利润,从而为企业持续转型奠定了坚实基础。

在络技术升级方面,以ATT为例,2012年~2014年其4G络投资分别增长了6.6%、14.1%和23.1%,目前4G络覆盖全美99%以上的人口;光纤用户增长3倍达到2000万,上速率达到11.9Mbit/s,位居大国运营商的前列。除了升级新技术,ATT还加快络向虚拟化、软件化转型:2014年ATT发布Domain2.0计划,计划到2020年整个络的75%由软件组成;引入SDN集中控制与NFV功能虚拟化,到2015年将ATT的络成本支出降低10%;引入基于SDN技术的络按需新服务,用户可根据自身需求快速通过自助式APP调整络速度。

除了进行新技术和新络升级,Verizon和ATT等运营商还持续深化流量经营,逐步实现从过去单纯销售流量到销售内容、服务、数据和体验的转型。

首先,各运营商的主流套餐均已从过去语音为主,转向按流量收费为主且语音/短信低价甚至免费的模式,并推出允许多类终端共享流量服务,如2012年Verizon在全球范围内率先推出共享套餐“Share Everything”(2014年升级为“More Everything”),2014年ATT推出类似的“Sponsored Data”(今年升级为“Sponsored Content Store”),截至2015年底Verizon超过70%的后付费用户已转向流量共享套餐。

其次,运营商在业务模式上积极探索后向付费模式,例如今年7月ATT的用户可免费访问商店内容,流量费由相关商店支付。

再次,运营商持续推出新举措以提升用户体验,例如2014年T-Mobile推出“DataStach”套餐,允许用户在1年内自由支配使用套餐内流量,2015年ATT推出类似的“Mobile Share Value”计划,用户当月未用完的流量将自动滚存到下个月继续使用。

在运营商络技术升级和流量经营深化的双重驱动下,移动数据已超过语音/短信成为运营商主要的管道连接业务,2015年美国户均接入流量消费已超过1GB,移动数据收入年同比增长达15%,有效弥补了传统业务收入的下滑。

稳步构建新的业务框架和差异化商业模式

近年来全球运营商已通过自营、并购等方式进入了内容媒体、物联等非传统电信业务领域,这些新业务的特点、发展阶段和商业模式等,都与运营商传统业务存在不同程度的差别,需要运营商构建新的业务框架和商业模式。另一方面,基于自身资源以及对未来竞争预判等方面存在的差异,目前不同运营商对未来新业务的战略目标、竞争路径以及组织架构等选择上已显现出不同的倾向。

从近两年的并购对象选择及公布的发展规划来看,Verizon选择的转型方向是成为未来的移动互联内容提供商。首先,Verizon曾是全美大规模升级4G的运营商之一,今年9月也首先宣布将商用5G,并联合各大设备商发布5G标准,明确未来主要用毫米波技术实现“一公里”无线接入。

其次,近两年Verizon选择了AOL和雅虎等互联公司作为主要并购对象,表明了其向互联转型的决心和力度。再次,Verizon提出了连接层-平台层-解决方案层的未来业务体系和生态系统,这在全球范围内是相对的。

在这个生态系统中,连接层包括由3G/4G/未来5G移动络以及FiOS光纤络等组成的Verizon络基础设施,平台层包括One by AOL可编程广告平台、VDMS数字媒体服务平台和ThingSpace物联平台等,解决方案层则包括Go90移动视频社交平台、Hum智能汽车解决方案和Network fleet车联解决方案等。这3个层次的资源有各自清晰的定位和目标,连接层定位于通过为客户提供有竞争力的络连接服务,实现保存量和提升利润率;平台层通过Go90平台、AOL广告平台、医疗健康物联应用等,将新业务流量驱动到络层;解决方案层则负责整合连接、内容、广告和平台,实现和扩大端到端的移动生态系统,终助力Verizon保持市场。具体如图所示。

图 Verizon转型业务体系和生态系统战略规划

与Verizon明确选择并加速实施移动互联化不同,ATT目前的战略重心更多聚焦在传统收费模式下的规模竞争力升级和跨界混业经营扩张。2011年ATT就曾尝试收购T-Mobile(美国)从而成为美国的移动运营商,虽然终在反垄断部门的反对下放弃,但近两年ATT仍选择了DireTV和时代华纳作为主要并购对象,这两家公司分别属于传统的付费电视公司和传统的媒体公司,对帮助ATT加速转型互联作用有限优化推广公司
。因此总的来看,ATT可能选择的行动规划是首先在规模上取得相对Verizon、T-Mobile等竞争者的优势,当市场地位相对稳固后再发力转型互联以应对来自互联公司的长期竞争压力。

资源整合及风险控制能力决定转型成效

与国际上大多数电信运营商尚处于推进流量经营、有限介入物联和内容环节等新领域的较初期转型阶段相比,Verizon和ATT等运营商转型步伐更大、更迅速,也面临着更多的不确定性和挑战,这对企业的运营能力尤其资源整合、风险控制能力提出了更高要求。

有效整合内部资源

电信运营商转型过程中进行并购已经很常见,但并购后的重新整合问题往往比并购本身更复杂、更困难,在历史上并购后整合失败并导致分崩离析的案例比比皆是。近两年Verizon和ATT进行的主要并购都是跨界性质的,无论是基于传统收费模式的DireTV和时代华纳,还是属于互联公司的AOL和雅虎,与原来Verizon和ATT的整合都将是复杂和长期性的,而至于终产生协同效应并出现新的商业模式,现在看只能停留在观望层面,这也是仍有相当多业界人士不看好这些大型并购的重要原因。

准备好应对监管风险

针对电信运营商的传统业务,各国基本上已建立起相对系统、完善的监管体系,但对于物联、新媒体等领域的监管,许多国家尚处于探索、起步阶段。在发达国家,电信运营商跨界进入内容媒体等领域已引起此起彼伏的争论,后续需要在广泛探讨的基础上通过立法或者修改现有规则等手段完善监管。ATT收购时代华纳,就再次引发美国公众对ATT是否会形成行业内垄断进而掌握定价权并影响络中立的严重担忧,而刚刚在美国大选中获胜的特朗普已明确表示将否决这次并购。因此,电信运营商向新领域转型的过程中,面临来自监管部门审查甚至否决的风险将难以避免,这就需要运营商提前慎重研究并做好风险应对准备。

控制财务风险

并购是运营商提升规模竞争力并快速进入新业务领域的有效手段,但同时也会给运营商带来巨大财务压力,一旦出现孤注一掷式的并购,甚至有可能导致企业财务破产。例如,2015年花费650亿美元收购DireTV前,ATT年收入只有1470亿美元,整个公司近4000亿资产也用了一个多世纪才积累起来;而今年收购时代华纳前,ATT只剩下70亿美元现金,但如果要终完成收购,公司负债将达1800亿美元,财务风险警报会随之拉响,而且随着美元加息周期到来,贷款利息支出增加还会继续加剧财务压力。由此可见,运营商需要在转型过程中加强资本运作和财务管理等能力,尤其是控制大型并购带来的各种财务风险。

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