跨界品牌进军定制家居行业的四大误区图经营

2019-11-09 18:10:15 来源: 日照信息港

跨界品牌进军定制家居行业的四大误区(图)经营管理资讯

今天的中国定制家居市场,已经是硝烟狼起,其投入门槛小,高增长率,整体化家居趋势等引起诸多跨界大鳄的高度关注,纷纷大手笔巨资投入定制行业,这些大鳄中不乏国内品牌,但遗憾的是成功的跨界品牌却屈指可数。美的家电进军橱柜行业“三进三出”,如今已然成为“鸡肋”;海尔集团10余年前上马橱柜项目,没有想到今天会落到被日企合并收购的境地;香港美时家具、菲林格尔地板、澳柯玛电器等等跨界品牌风光已经不在...... 跨界强势品牌为何进军定制家居后马上出现大规模“水土不服”?综合分析后,笔者认为跨界品牌在进军定制行业时走入诸多误区,在很长一段时间都在定制行业的门口徘徊,不能深刻理解定制,自然无法适应,现总结四大误区,以为警示。 误区一:品牌的无限的延伸;认为跨界就是直接享用品牌资源,即可快速成功。 品牌就好像是一堵墙,品牌延伸就是在推倒这座墙,原以为推倒这堵墙可以建立起更高的一堵墙,结果发现,这堵墙却怎么也建不起来了。这就是品牌无限制延伸的后果。跨界品牌在本行业越成功的,做品牌直线延伸风险。 海尔是中国家电行业的领导品牌,十余年前涉足了整体厨房产业,按理以海尔这样的市场反应机制,应该早就发展成橱柜品牌了,今天的海尔整体厨房,我们却很遗憾的看到,终端展厅大量撤店,橱柜店很多已经转换为厨电专卖店。方太是专业做厨房电器的,自己的广告就非常清晰了自身的定位:中国高端厨电,但在6年前跨界进入橱柜行业,至今仍然在这片市场表现平平。同样的案例还有荣事达橱柜、大自然地板以及美时办公家具。 海尔作为早进行品牌延伸,跨界进军定制家居的品牌,在跨界经营上走了很多弯路。整体家居项目近年来的持续下滑,以及公司整体战略业务的转移,导致在国内市场持续萎缩,并于2011年与日本骊住集团达成战略合作,合资成立了新的家居项目公司,希翼重拾国内市场,但已举步维艰。10余年的市场耕耘,从始至终未能改变经销商及消费者对“家电知名品牌”的心理认知,改变不了品牌心智资源,并由于公司战略不重视,经销商受到伤害,放弃了品牌忠诚,这都成为骊住海尔后期经营的调整重心。 专注还是多元?专一品牌还是进行品类延伸?这都是需要中国企业深刻考虑分析的问题,要看自身资源是否足以支持,市场的重新细分还有无适合自身发展的机会...... 我们太多的企业,太多的品牌,沉迷于过去的成功,不去做市场分析调研,不去整合自身资源,不做市场定位,就快马加鞭上马品牌跨界,结果品牌资源被不断稀释,一旦不能实现跨界的成功,更将影响主营业务的发展,成为得不偿失的品牌战略。 不可否认品牌跨界有其可取之处,比如品牌资源的共享,终端资源的构建,渠道资源的整合等等,实现以更少的营销成本获得更大的市场回报。但笔者认为跨界延伸品牌,尤其进军定制家居项目,是完全区分的运营体系,跨界宜采用新品牌以进行品牌区隔。比如方太进军橱柜行业,将之前的方太集成厨房,调整为今天的“方太柏厨”;德意经典厨房换标换品牌为“丽博橱柜”,大自然地板进军定制家居名为“大自然温莎堡橱衣柜”...... 营销人路长全说:品牌的世界里没有真相,只有消费者的认知。实力再大,品牌再强,也不能改变消费者的认知。 误区二:有强势的渠道可以直接嫁接定制家居销售络。而事实却是原有渠道资源绝大部分不可共享,专业性、专注经营才是定制家居成功的基础条件。 现在跨界进军定制家居的品牌,理想很丰满,以为通过渠道资源的直接嫁接整合就实现终端快速建店,认为这部分经销商经营原有品类都是成功的,今天跨界进入定制家居,成功应当是必然的。结果却大相径庭,成功者寥寥可数。 跨界品牌的经销商典型的特点是:1、经济实力强,往往是该品类的品牌;2、拥有先进的市场运营思路,在大部分经销商还在采取“夫妻店”“坐商”的时候,这部分经销商早已觉醒,大刀阔斧进行自我改革,导入先进的公司化运营模式,员工持股、年终分红激励等等,外练品牌功,内修管理课,打造着的经营团队,在各区域市场表现强势;3、多品牌多品类经营,厂家都希望经销商把鸡蛋放在一个篮子里,而经销商则希望扩大经营品类,进行着多品牌多品类经营,将自身优势资源发挥到。 定制家居行业却有着其鲜明的行业特点,流程长,服务环节多,投入回报周期长,初期不能快速上量等等,经销商实力越强,对投入产出要求越高,先进的公司化运营模式固然是重要的,但却需要对定制家居行业的磨合,这需要跨界经销商花更多时间和精力去深入了解,然后找到适合定制行业的管理模式;跨界的经销商实力强,多品牌多品类,则无法专注投入定制项目,这种投入不是资金上的,而更多的是投入精力。 跨界经销商对于资金投入丝毫不含糊,相应对于回收投资要求快,而定制家居的上量慢以及回收周期长的特点,让跨界大佬们不知所措。 总体来看,跨界大品牌的经销商,尤其是大的代理商,是不适合经营定制家居项目的,不能保证投入精力和专业人才、资源来专注经营,必定在定制家居市场上一无所获。 误区三:定制家居的专属服务、项目化生产使得生产从很大程度上决定销售,区域性品牌的生产及服务优势不可小视,而规模工业化产品生产的重要性远不如定制产品。 工业规模制造企业在发展品牌的道路上,重心是在做市场营销,“先市场,后工厂”的发展之路已经深入人心。所以终端可以专注做好营销管理,厂家也可以加大马力做库存,不断地向经销商转移库存,经销商则发全身之力解决产品销路。 定制家居是零库存销售,每一个订单就是一个小的工程项目,从订单销售到量尺设计,再到发货物流,安装售后,这种专属化的项目定制对过程管控要求非常严格,厂家输出的只能是半成品,大量的销售服务过程是在终端完成的,由此,定制家居是典型的服务型行业,工厂的服务体现在交货货期、品质管控、物流配送等,经销商的服务则更为完整,并在相当程度上在厂家对终端服务的延伸。 纵观中国定制家居发展历程中,长期遭到家居建材业的“鄙视”,认为橱柜衣柜是“小行业,做不大”,从厂家和经销商层面看,与陶瓷洁具等建材行业相比,定制家居经销商和厂家实力确实偏小,产值5亿元以上的企业寥寥可数,各个区域品牌林立,全国性品牌和区域性品牌在各区域市场短兵相接,竞争的不亦乐乎。 作为区域性品牌,其服务优势很明显: 一是交货快,区域性品牌无论是订单还是订单遗留单,可以实现天出货,并在20天之内完成所有服务工作,全国性品牌店多单多,加物流时间,到货安装,往往需要一个月以上,这让很多业主“等不急” 二是物流,区域品牌生存半径小,物流周期快,从广东发货到东北,往往需要天,而东北区域性品牌,都是次日到货,物流周期快以及物流费用小都极大增强了区域品牌的竞争力 核心的是第三点,资源的相对集中,区域品牌服务半径小,资源可以实现集中化,营销理论中“聚焦”策略被区域性品牌几乎是“无意识”的成功运用,厂家的服务如交货、物流、广告传播、人员推广、客情维护等优势被区域性品牌运用的淋漓尽致,以相对集中的资源对抗全国性品牌分散的资源,结合了解当地消费特点,区域性品牌大行其道,占尽优势。 比较明显的案例如在东北市场沈阳的格瑞蓝橱柜,在沈阳,在东北市场鲜有非常成功的南方品牌,格瑞蓝占据卖场主要核心位置,以超大展厅,展示形象令诸多全国性品牌汗颜,其在东北市场投入的人力资源近100人,活跃在各个区域,协助主动营销、渠道推广、店面销售等,并在东北投入较多广告媒体资源强化认知度,这种资源的相对集中投入犹如“田忌赛马”式的智慧,让全国性品牌“强龙难斗地头蛇”。 可以预见得到,今后相当长一段时期内,全国性品牌和区域性品牌都将在各个区域市场相互竞争,相互制约,这种“拉锯战”会一直持续。 定制作为专属性,个性化的服务,生产对营销的影响尤为突出,甚至是决定性的,交货、品质、物流等等都极大影响着品牌企业做大做强。 跨界品牌作为后晋品牌,不深入了解定制家居,甚至采用OEM的形势来控制生产交货,导致缴纳大量“学费”,甚至一无所获,无疾而终。 即便是有着数年积淀的品牌,也长期为生产体系所困扰,不能大规模化生产,订单项目化以半成品输出到终端,成为定制家居难以转移库存,经销商渠道高度扁平化,导致了行业误认为“做不大,做不强”,而生产的局限和产能一旦释放出来,威力无穷,欧派橱柜在十余年发展过程当中,定位,锁定大众消费阶层,以标准柜体板件库存式管理,快速实现交货,并在天津设立分工厂,以应对不断增长的单量以及对抗北方各区域市场的强势品牌,将工厂设立在市场竞争的一线,以“大品牌,高品质,快交货,精服务”的生产优势继续发力,成为中国橱柜行业当之无愧的领军企业。 生产模式决定销售,成为跨界品牌难以深刻理解的行业特性。 误区四:经销商终端开局即决定终局,定制家居的前置性特点是靠后期努力难以改变的。传统规模化生产,大规模分销重点放在后期运营的扶持,但在定制行业事倍功半! 跨界品牌在本行业都是有所建树的品牌,甚至不乏大佬级的超级品牌,大量建设专卖店、开发县区分销市场,再大量派驻推广人员下终端协助店面销售、终端维护、产品陈列、库存管理等等,跨界品牌往往拥有强势的、多元的经销渠道,通过建店后天的努力也可以实现有效销售。 定制家居销售渠道主流在零售,其次是精装修,这让很多跨界大经销商们难以适应,他们习惯了开分销,遍布销售点;做大的工程项目,大钱进大钱出;很多代理甚至自身摆脱了零售,而成为独立的单纯运作品牌的销售管理运营中心,定制家居的这种高度扁平化的销售渠道和零售主导的经营模式,很快让这部分代理感觉“小行业,做不大”。 要做好定制家居,就必须选择专业经营的渠道,实力越大的经销商,越难经营好定制项目,定制的高度专业化、服务的个性化、流程的细节把控都让跨界大佬们不知所措。 一个橱柜衣柜终端专卖店一旦开业,它的销量好坏有80%就已经提前决定了,行业专家称其为“前置性强”。这个和其他行业有明显不同,跨界品牌在本行业可以通过开店后的促销或推广活动、人员培训、店面重新装修等快速改变销量命运,做到亡羊补牢,但橱柜衣柜店面就相对困难得多。一是单套产品的占地面积大;二是每套产品的单套价值比较高,不能说换就换;三是橱柜不是单纯卖柜子的,是卖产品氛围的。对店面装修的要求高,一次性投资大;四是产品是和店面装修、布局联系在一起的,产品一调整,往往是牵一发而动全身,所以不能短期内进行店面重装;五是对店面人员如导购人员、设计人员的专业要求高(产品知识、专业技能、导购能力),这个不是能一撮而就的,必须经过前期的招聘、筛选、培训等充分准备才能上岗,更重要的是跨界品牌作为后晋品牌,很难在终端掌握卖场的核心优势资源,拿不到好店,没有好店意味着开局就输给了竞争品牌,后期的大量资源投入就是“事倍功半” 所以说,开局决定终局,定制家居赢在开端才能赢在终端,在这个行业体现的非常明显。 纵观以上四点,不难看出跨界品牌做定制家居为何鲜有成功案例。个中缘由,不外乎走入了各种误区,其不成功是偶然亦是必然。

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